رویکرد پایه در مدیریت پیکربندی:

همانطور که در بخش اول مدیریت پیکربندی گفته شد، مدیریت پیکربندی تکنیکی است به منظور مدیریت بهبود ویژگی ها و روش های کاری در پروژه های توسعه­ی. با توجه به این که در این پروژه­ها اهداف و روش های رسیدن به اهداف کاملا مشخص نیستند، بنابراین در همان آغاز پروژه می­پذیریم که مقداری عدم یقین در مورد ویژگی های محصولات پروژه وجود دارد و همچنین در ارتباط با روش های رسیدن به این ویژگی ها نیز، این عدم یقین وجود دارد. و به جای تظاهر به این که، این عدم یقین­ها وجود ندارد، بهتر است که فقدان وضوح در پروژه را بپذیریم و به مدیریت بهبود درک و فهم خود نسبت به پروژه بپردازیم.

رویکرد پایه در مدیریت پیکربندی بدین شکل است که درآغاز پروژه ویژگی های محصول و روش­های کاری را به بهترین نحوی که در توان ما هست تعیین کرده و سپس درباره این ویژگی ها با ذینفعان اصلی پروژه به توافق می­رسیم، ذینفعان اصلی شامل: حامی، مالک، بهره بردار و استفاده­کنندگان می باشد. با توجه به این که ویژگی های محصول را دقیقا نمی دانیم، به طور فرضی می پذیریم که این ویژگی ها جایی در میان یک مربع قرار گرفته اند، که محل دقیق آن مشخص نیست و در حین انجام کار و تا رسیدن به محصول نهایی درک خود را نسبت به شناسایی این محل بالا می بریم. سپس پروژه را آغاز کرده و در جلسات از پیش تعیین شده با ذینفعان پروژه مذاکره می شود ودرباره شرایط فعلی پروژه با انها به توافق می­رسیم. این فرایند تا اخر پروژه تکرار می شود و این توافقات همواره تا رسیدن به محصول نهایی باید از ذینفعان پروژه کسب شود. ممکن است که در برخی از جلسات بررسی، یکی یا چند نفر از ذینفعان پروژه، درباره وضع موجود اختلاف نظرهای داشته باشند و موافق وضع فعلی نباشند. در این حالت ممکن است که یکی از 2 مورد زیر اتفاق افتاده باشد:

1. یا ویژگی های قبلی درست نبوده اند.2. ویا این که کارهایی که از مرحله قبل تا مرحله فعلی انجام شده است اشتباه بوده است. در مورد اول باید از طریق تکنیک کنترل تغییر، به تغییر دادن ویژگی های محصول پرداخت. اگر بتوان این نواقص را سریع تشخیص داد، هزینه این تغییرات پایین خواهد بود، ولی اگر تشخیص نواقص طولانی شود، هزینه تغییرات زیاد خواهد بود. اما در مورد دوم ، باید به عقب بازگشت و کارهای قبلی باید مجددا انجام شوند. هر دوی این موارد برای مدیران پروژه سنتی بسیار منفور است. یعنی تغییر دادن ویژگی ها یا انجام دادن کارهای اضافی با هزینه و زمان بیشتر. در واقع در این موارد مدیر پروژه باید از خود بپرسد که آیا بهتر است که پروژه را مطابق با زمان و هزینه تعیین شده به پایان برساند، و یا این که چیزی را تحویل دهد که در نهایت مفید باشد. شاید در برخی از پروژه ها مانند بازی های المپیک زمان از اهمیت زیادی برخوردار باشد، ولی در اکثر پروژه ها بهتر است که مقداری زمان و هزینه بیشتر صرف شود تا در نهایت محصولی تولید شود که مثمر ثمر باشد.