جابجایی

با سلام

از این خانه به خانه بغلی اثاث کشی کرده ایم!

بفرمایید به وبلاگ مدیریت پروژه! (کلیک کنید)

This blog is moved Here!

PMP

گواهی‌نامه PMP شناخته‌شده‌ترین و معتبرترین گواهی‌نامه حرفه ای مدیریت پروژه در جهان می‌باشد که توسط انجمن مدیریت پروژه آمریکا (PMI) در اقصی نقاط جهان به افراد موفق در آزمون آن اعطاء می‌گردد.. هدف از برگزاری آزمون PMP ، اندازه گیری دانش داوطلبین درباره پیکره دانش مدیریت پروژه PMBOK - Guide و نحوه بکارگیری این دانش در موقعیت‌های واقعی است و دارنده این مدارک بعنوان فرد متخصص و صاحبنظر در دانش حرفه‌ای مدیریت پروژه شناخته می‌شود. مواد لازم جهت کسب گواهی نامه PMP ، تحصیلات، تجربیات در زمینه مدیریت پروژه، وفاداری بر اصول اخلاقی حرفه‌ای مدیریت پروژه و شرکت در آزمون PMP می‌باشد. اولین بار این آزمون در سال 1984 در آمریکا برگزار شد و از آن‌سال تاکنون با گذشت قریب 25 سال امروزه این آزمون در بیش از 1700 نقطه جهان و در بیش از 120 کشور و به زبانهای انگلیسی، چینی، کره‌ای، ژاپنی، اسپانیولی، ایتالیایی، برزیلی، پرتغالی، آلمانی و فرانسوی برگزار می‌شود.

کلاً دارندگان مدارک PMP تمدید شده ، در جهان تا انتهای سال 2006 بیش از 200 هزار نفر از 120 کشور جهان می‌باشند. که نمودار روبرو میزان رشد تعداد دارندگان  این گواهینامه در دنیا از سال 1998  میلادی تا سال 2006   را نشان می دهد.

با مراجعه به سایت PMI هزینه ثبت‌نام عضویت در این موسسه برابر 189 دلار و هزینه ثبت‌نام در آزمونPMP برابر 555 دلار آمریکا می‌باشد ولی در صورتی‌که عضو PMI باشید ؛هزینه آزمون مشمول 150 دلار تخفیف خواهد بود. برای علاقمندان ایرانی شرکت در تور PMP توسط آریانا؛ این آزمون همچون تافل و IELTS به شکل مرتب همه روزه (بجز ایام تعطیل) در دبی برگزار می‌گردد منبع اصلی برای آزمونPMP کتاب PMBOK[1] است لیکن مطالعه دقیق این کتاب برای موفقیت در این آزمون کافی نبوده و امروزه کارگاه‌های آموزشی، مراجع ،نرم افزارها و کتب آمادگی مختلفی جهت تکمیل آن و شرح و بسط تکنیک‌ها و روش‌های مفاد آزمون ارائه گردیده‌اند.

 سهم هریک از مراحل چرخه حیات پروژه [2]در تعداد سوالات آزمون به شرح گراف روبرو تسهیم شده است.

---

[1]  A guide to Project Management Body of Knowledge

[2] Project Life Cycle

اصل پارتو

در سال 1906 اقتصاددان ایتالیایی ویلفردو پارتو[1] یک فرمول ریاضی برای توصیف توزیع نابرابر ثروت در کشور خود ابداع کرد. او مشاهده کرده بود که بیست درصد از مردم بیش از هشتاد درصد ثروت را در اختیار دارند. در سالهای پایانی دهه 1940، دکتر ژوزف جوران[2] به اشتباه قانون 20/80 را به پارتو نسبت داد و آنرا اصل پارتو خواند (که نه یک اصل بلکه یک حقیقت اجتماعی در آن سالهای ایتالیا بود). گرچه این نامگذاری اشتباه بود، لیکن اصل یا قاعده پارتو که گاهی بدین نام خوانده می شود،‌ می تواند ابزار بسیار موثری برای کمک به مدیریت اثربخش باشد.


این قاعده از کجا آمده است؟

پس از اینکه پارتو مشاهدات خود را انجام داده و فرمول خویش را ابداع نمود، بسیاری از محققین پدیده های مشابهی را در زمینه تخصصی خویش مورد بررسی قرار دادند. پیشتاز مدیریت کیفیت دکتر ژوزف جوران که در سالهای دهه 1930 و 1940 در آمریکا زندگی می کرد، یک اصل جهانشمول را شناسایی کرد که آنرا “اندکهای حیاتی و بسیارهای کم اهمیت[3]” نامید و بصورت مکتوب در آورد. فقدان دقت کافی در کار اولیه ای که انجام داده بود باعث شد، آنرا بسط نظرات اقتصادی پارتو در زمینه ای وسیعتر بدانند. نام اصل، پارتو باقی ماند، شاید به این علت که از نامگذاری دکتر جوران برای گوش خوشایندتر بود.

در نتیجه، مشاهدات دکتر جوران از “اندکهای حیاتی و بسیارهای کم اهمیت”، یعنی این اصل که بیست درصد چیزی اغلب مسئول 80 درصد نتایج است، تحت عنوان اصل پارتو یا قاعده 20/80 باقی ماند.


این قاعده به چه معنا است؟

قاعده 20/80 بدین معنا است که در هرچیزی، میزان اندکی (20 درصد) دارای اهمیت حیاتی و بسیاری (80 درصد) کم اهمیت و یا دارای اهمیت ناچیز است. در مورد پارتو این قاعده بدین معناست که 20 درصد مردم 80 درصد ثروت را در اختیار دارند. در کار اولیه جوران چنین بیان شده است که 20 درصد نواقص باعث 80 درصد مشکلات می شوند. مدیران پروژه ها می دانند که 20 درصد کار (اولین ده درصد و آخرین ده درصد) 80 درصد زمان و منابع را صرف می کند. می توانیم قاعده 20/80 را در مورد تقریباً هرچیزی بکار ببریم، از علم مدیریت گرفته تا جهان فیزیک.

بعنوان مثال، شاید توجه کرده باشید که 20 درصد از لوازم شما بیش از 80 درصد فضای انبار خانه را اشغال می کنند و نیز 80 درصد لوازم را 20 درصد از فروشندگان عرضه کرده اند. همچنین 80 درصد فروش ناشی از فعالیت 20 درصد کارکنان بخش فروش است. بیست درصد کارکنان شما مسئول 80 درصد مشکلات هستند اما بیست درصد دیگر، هشتاد درصد تولید را فراهم می کنند. این قاعده در هر دو مورد صادق است.



این قاعده چگونه می تواند بما کمک کند؟

ارزش اصل پارتو برای یک مدیر در این است که به او متذکر می شود بر 20 درصد چیزهای مهم تمرکز کند. از میان کارهایی که در طول روز انجام می دهیم، تنها 20 درصد دارای اهمیت واقعی هستند آن 20 درصد، 80 درصد نتایج را تولید می کنند. باید این موارد مهم را شناسایی نموده و بر آنها تمرکز کرد. برنامه کاری روزانه خود را مرور کنید. اگر بتوان از موردی طرفنظر کرد، اگر چیزی از قلم افتاده است، بدانید که به آن20 درصد امور مهم تعلق ندارد.

در آن زمان یک تئوری مدیریت رواج داشت که پیشنهاد می کرد اصل پارتو را بعنوان مولد مدیریت فوق ستاره تعبیر کنند. بنا به ادعای این تئوری، از آنجایی که 20 درصد نیروهای کاری مسئول تولید 80 درصد از دستاوردها هستند، ما بعنوان یک مدیر باید وقت محدود خود را بر مدیریت تنها آن 20 درصد محدود کنیم، افرادیکه فوق ستاره نامیده می شوند. این تئوری مغشوش است، زیرا از این حقیقت غفلت می کند که 80 درصد وقت ما صرف امور مهم می شود. کمک به افراد در جهت ارتقا و پیشرفت کاری، استفاده مناسبتری از زمان است و کمک می نماید دستاوردهای خوب مبدل به دستاوردهای فوق العاده شوند. اصل پارتو را در مورد تمام فعالیتهایمان می‌توانیم بکار بریم، اما در استفاده از آن باید نهایت احتیاط و خردمندی را اعمال کرد.

اصل پارتو و یا بعبارتی قاعده 20/80 می تواند بعنوان یک یادآوری روزانه در خدمت ما باشد و بما یادآور شود که 80 درصد زمان و انرژی خود را بر 20 درصد آنچه واقعاً مهم است، متمرکز کنیم. تنها هوشمندانه کار نکنید، بلکه هوشمندانه بر روی چیزهای درست و مهم کار کنید.

عناوین دروس دوره ارشد مدیریت پروژه و ساخت

رشته :‌ مدیریت پروژه و ساخت دانشگاه تربیت مدرس

شماره درس نام درس و تعداد واحد

7570711001 نظریه‌های مدیریت پروژه 2
7570711002 روشهای مدیریت پروژه 1 2
7570711003 روشهای مدیریت پروژه 2 2
7570711004 تحقیق در عملیات و روشهای کمی 3
7570711005 مدیریت مالی پروژه 2
7570711006 مدیریت مواد و مصالح 2
7570711007 پروژه‌های موردی مدیریت 1 2
7570711008 پروژه‌های موردی مدیریت 2 2
7570711009 سمینار 2
7570712004 سیستم‌های اطلاعات مدیریت 2
7570712005 مدیریت ارزش 2
7570712006 کامپیوتر در مدیریت پروژه 2
7570712008 سیستم‌های تأسیسات ساختمان 2
7570712009 قوانین و مدیریت پیمان 2
7570712007 زبان تخصصی 2
7570711010 پایان نامه 4

استراتژی اثربخش

از دیدگاه مینتزبرگ، استراتژی یک الگوست که نشان دهنده ثبات رفتار در طی زمان بوده و با نگاه به رفتار گذشته، آن الگو شکل می گیرد. استراتژی را می توان یک برنامه دانست که از نگاه به جلو حاصل می شود و بر این اساس استراتژی می تواند الگویی از رفتار گذشته بوده و استراتژی محقق شده[1] باشد. از طرفی استراتژی می تواند به صورت برنامه ای از پیش تدوین گردد و استراتژی نیت شده[2] تلقی گردد. هر دو تعریف فوق برای استراتژی معتبر است. سازمان ها برنامه هایی را برای آینده خود توسعه می دهند و الگوهایی را از گذشته استخراج می کنند. در عین حال برای هر سازمان نه تمام استراتژی های نیت شده اش به واقعیت می پیوندد و نه تمام استراتژی های محقق شده آن از پیش برنامه ریزی شده است. لذا در یک نگاه کلی می توان استراتژی های سازمانی را به 3 دسته بزرگ تقسیم نمود:

• نیاتی را که کاملاً به واقعیت پیوسته باشند برنامه ریزی شده[3] می نامند.
• نیاتی را که امکان ظهور پیدا نکرده اند، استراتژی های  محقق نشده[4] می نامند.
• به حقیقت پیوستن یک الگو در حالی که از پیش نیت نشده باشد، استراتژی نوپدید[5] معرفی می کنند. یعنی یک سری اقدامات یکی پس از دیگری در سازمان انجام شده و در طول زمان با همگرایی با یکدیگر به ایجاد یک نوع از ثبات یا الگو منتهی می شود که به آن استراتژی نوپدید می گویند. این رویکرد در ظهور استراتژی مبنای مکاتب کار آفرینی ، شناختی، یادگیری در تدوین استراتژی سازمانی را تشکیل می دهد.

استراتژی اثربخش مخلوطی از استراتژی های برنامه ریزی شده و نوپدبد به طور همزمان می باشد. این امر می تواند به استفاده از آموزه های سازمانی از فرآیندهای عملیاتی خود در ایجاد تجاربی اشاره کند که مبنای تدوین استراتژی های سازمان در حوزه های مختلف قرار گیرد.

---

[1] Realized Strategy

[2] Intended Strategy

[3] Deliberate

[4] Unrealized

[5] Emergent

مدیریت پیکربندی(۲)

رویکرد پایه در مدیریت پیکربندی:

همانطور که در بخش اول مدیریت پیکربندی گفته شد، مدیریت پیکربندی تکنیکی است به منظور مدیریت بهبود ویژگی ها و روش های کاری در پروژه های توسعه­ی. با توجه به این که در این پروژه­ها اهداف و روش های رسیدن به اهداف کاملا مشخص نیستند، بنابراین در همان آغاز پروژه می­پذیریم که مقداری عدم یقین در مورد ویژگی های محصولات پروژه وجود دارد و همچنین در ارتباط با روش های رسیدن به این ویژگی ها نیز، این عدم یقین وجود دارد. و به جای تظاهر به این که، این عدم یقین­ها وجود ندارد، بهتر است که فقدان وضوح در پروژه را بپذیریم و به مدیریت بهبود درک و فهم خود نسبت به پروژه بپردازیم.

رویکرد پایه در مدیریت پیکربندی بدین شکل است که درآغاز پروژه ویژگی های محصول و روش­های کاری را به بهترین نحوی که در توان ما هست تعیین کرده و سپس درباره این ویژگی ها با ذینفعان اصلی پروژه به توافق می­رسیم، ذینفعان اصلی شامل: حامی، مالک، بهره بردار و استفاده­کنندگان می باشد. با توجه به این که ویژگی های محصول را دقیقا نمی دانیم، به طور فرضی می پذیریم که این ویژگی ها جایی در میان یک مربع قرار گرفته اند، که محل دقیق آن مشخص نیست و در حین انجام کار و تا رسیدن به محصول نهایی درک خود را نسبت به شناسایی این محل بالا می بریم. سپس پروژه را آغاز کرده و در جلسات از پیش تعیین شده با ذینفعان پروژه مذاکره می شود ودرباره شرایط فعلی پروژه با انها به توافق می­رسیم. این فرایند تا اخر پروژه تکرار می شود و این توافقات همواره تا رسیدن به محصول نهایی باید از ذینفعان پروژه کسب شود. ممکن است که در برخی از جلسات بررسی، یکی یا چند نفر از ذینفعان پروژه، درباره وضع موجود اختلاف نظرهای داشته باشند و موافق وضع فعلی نباشند. در این حالت ممکن است که یکی از 2 مورد زیر اتفاق افتاده باشد:

1. یا ویژگی های قبلی درست نبوده اند.2. ویا این که کارهایی که از مرحله قبل تا مرحله فعلی انجام شده است اشتباه بوده است. در مورد اول باید از طریق تکنیک کنترل تغییر، به تغییر دادن ویژگی های محصول پرداخت. اگر بتوان این نواقص را سریع تشخیص داد، هزینه این تغییرات پایین خواهد بود، ولی اگر تشخیص نواقص طولانی شود، هزینه تغییرات زیاد خواهد بود. اما در مورد دوم ، باید به عقب بازگشت و کارهای قبلی باید مجددا انجام شوند. هر دوی این موارد برای مدیران پروژه سنتی بسیار منفور است. یعنی تغییر دادن ویژگی ها یا انجام دادن کارهای اضافی با هزینه و زمان بیشتر. در واقع در این موارد مدیر پروژه باید از خود بپرسد که آیا بهتر است که پروژه را مطابق با زمان و هزینه تعیین شده به پایان برساند، و یا این که چیزی را تحویل دهد که در نهایت مفید باشد. شاید در برخی از پروژه ها مانند بازی های المپیک زمان از اهمیت زیادی برخوردار باشد، ولی در اکثر پروژه ها بهتر است که مقداری زمان و هزینه بیشتر صرف شود تا در نهایت محصولی تولید شود که مثمر ثمر باشد.

برنامه ریزی منابع سازمانی(ٍERP)

ERP که از برنامه ریزی منابع سازمانی گرفته شده است، راهی است به منظور یکپارچه کردن اطلاعات و پروسه های یک سازمان به یک سیستم واحد. سیستم های ERP معمولا دارای اجزای زیادی شامل سخت افزار و نرم افزار می باشد، به منظور رسیدن به یکپارچگی، بیشتر سیستم های ERP از پایگاه داده­های یکپارچه­ای در ذخیره اطلاعاتی که از عملکردهای متفاوت در سرتاسر سازمان بدست می اید استفاده می کنند.

واژه ERP اصالتا اشاره به نحوه برنامه ریزی یک سازمان بزرگ در استفاده از منابع گسترده سازمانی دارد. در گذشته، سیستم های ERP بیشتر در شرکت های صنعتی بزرگ مورد استفاده قرار می گرفت. به هر حال امروزه استفاده از ERP تغییر کرده است و بسیار گسترده شده است، امروزه این واژه در بیشتر شرکت ها مورد استفاده قرار می گیرد، و تفاوتی بین صنایع وجود ندارد. درحقیقت، سیستم های ERP در بیشتر انواع سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد- چه کوچک چه بزرگ.

امروزه سیستم های ERP می توانند طیف وسیعی از عملکردها را پوشش دهند و انها را در یک پایگاه داده واحد یکپارچه کنند. به عنوان مثال عملکردهایی نظیر منابع انسانی، مدیریت زنجیره تامین، مدیریت ارتباط با مشتری، تامین مالی، عملکردهای ساخت و عملکردهای مدیریت انبار، که در گذشته به صورت مستقل انجام می شدند، امروزه همه انها در زیر یک چتر-سیستم ERP – جمع شده اند

یکپارچگی مسئله کلیدی در ERP

یکپارچگی یک بخش بسیار مهم در یک سیستم ERP می باشد. هدف اصلی ERP یکپارچه کردن اطلاعات و پروسه های تمامی نواحی یک سازمان می باشد و متحد کردن انها به منظور دسترسی ساده و گردش کار روان می باشد. معمولا ERP یکپارچگی را بوسیله ایجاد کردن یک پایگاه داده واحد انجام می دهد که از مدول های نرم افزاری چندگانه در ایجاد کردن نواحی متفاوتی از یک سازمان با عملکردهای تجاری متنوع استفاده می کند.

سیستم ERP ایده ال:

یک سیستم ERP ایده­ال هنگامی است که یک پایگاه داده منفرد مورد استفاده قرار بگیرد و شامل تمامی اطلاعات برای مدول های نرم افزاری متنوع باشد. این مدول های نرم افزاری می توانند شامل:

ساخت: برخی از عملکردها شامل:مهندسی، توانایی، مدیریت گردش کار، کنترل کیفیت، لیست مصالح، و غیره می باشد.

مالی: حساب های پرداختی، حساب های دریافتنی، دارایی های ثابت، معین عام و مدیریت جریان مالی

منابع انسانی: مزایا، اموزش، لیست حقوق، زمان و خدمات

مدیریت زنجیره تامین: لیست موجودی، برنامه ریزی زنجیره تامین، زمانبندی تامین کنندگان، پردازش درخواست، دستورالعمل ثبت، خرید، و غیره

پروژه ها: قیمت گذاری، صدور صورت حساب، مدیریت فعالیت، زمان و هزینه و غیره

مدیریت ارتباط با مشتری: فروش و بازار یابی، خدمات، کمیسیون، ارتباط با مشتری.

مدیریت پیکربندی

همانطور که می دانیم، کیفیت محصول یکی از مواردی است که در موفقیت پروژه تاثیر بسزایی دارد. یکی از ابزارهای کلیدی مدیریت پروژه به منظور تحویل دادن کیفیت و کارایی محصول پروژه، مدیریت پیکربندی می­باشد.

مدیریت پیکربندی تکنیکی است که در مدیریت کردن بهبود ویژگی و روش­های کار در پروژه های توسعه­ای مورد استفاده قرار می­گیرد. این تکنیک در دهه 1950 در صنایع دفاعی امریکا بوجود امد و امروزه تبدیل به ابزاری نسبتا ضروری در کنترل کارایی و کیفیت اجزا در ساختار شکست محصول و روش های کار در ساختار شکست کار شده است و در انواع مختلف پروژه ها قابل کاربرد می باشد. مدیریت پیکربندی ویژگی های ساختار شکست محصول را کنترل می کند، و محصولی که توسط یک پروژه تولید می شود را به عنوان ترکیبی از اجزا معرفی می کند، که این پیکربندی می­تواند به اشکال مختلفی باشد: یک ماشین، یک فضاپیما، نقشه، سیستم های نرم افزاری و غیره. هر جزیی از این اجزا پیکره بندی را می توان به عنوان یک پیکربندی در نظر گرفت که خود از اجزای دیگری تشکیل شده است.

مدیریت پیکربندی یک سری از روش های کاری مناسب می باشد که به منظور غلبه کردن بر عدم یقین­ها و تغییرها و بدست اوردن تعهد ارکان های مختلف پروژه در حین این که پروژه در حال شکل گیری می باشد، مورد استفاده قرار می گیرد. به منظور این که مدیریت پیکربندی بخصوص در پروژه های پیچیده موثر باشد، باید دارای رویکردی استوار و سیستماتیک باشد و از همان اغاز، ساختار به گونه ای باشد که از ان حمایت کند، که این بدین معنی می باشد که افراد مشخصی باید مسولیت مدیریت پیکربندی را بر عهده داشته باشند و همچنین وجود یک سری از روش های کاری که مورد تایید مدیریت ارشد باشد. وجود یک شورای نظارت با مسولیت تایید ویژگی های محصول و تایید تغییرات ویژگی های محصول ضروری است.

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه

چهارمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه در تاریخ 29 و 30 مردادماه سال 1387  با همکاری گروه پژوهشی صنعتی آریانا و دانشکده فنی دانشگاه تهران برگزار می‌گردد. محوریت کنفرانس چهارم 1387 از سوی شورای راهبردی کنفرانس " توسعه و ارتقای ظرفیت سازمان‏های پروژه محور " معرفی گردید.
محورهای اصلی کنفرانس در 3 محور از طرف کمیته علمی کنفرانس جهت ارائه مقاله، تجربه و سخنرانی‏های کلیدی بصورت زیر معرفی شدند:
1- مدیریت استراتژیک پروژه
2- سازماندهی پروژه
3-مدیریت اجرای پروژه

مهلت ارسال اصل مقالات: 15 فروردین 1387

لازم به ذکر است همراه با کنفرانس چهارم " اولین جایزه ملی مدیریت پروژه " با همکاری انجمن مدیریت پروژه ایران و موسسه مدیریت پروژه آریانا برگزار می‏گردد.

جهت کسب اطلاعات بیشتر:
پایگاه اینترنتی www.iipmc.com
و تلفن‏های دبیرخانه کنفرانس: 4- 88342900

دیدگاه Local و Global در مدیریت روابط تامین کنندگان

در ادبیات رویکرد های متفاوتی در برخورد با تامین کنندگان مطرح شده است. شناخت این رویکرد ها و استراتژی های کلی ما را به فرجام بحث رهنمون می سازد. انتخاب هر کدام از این رویکرد ها و پیش زمینه های مدیریتی، بر تمامی فرآیندها و تصمیمات مدیریت روابط تامین کنندگان تاثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می کند. در نگرش Local تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواست ها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می شود. هرچند ممکن است که با دید برد-برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیره تامین خارج سازمان هدف نیست. در نگرش Global که نیازمند دیدگاههای بلند مدت تری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تاثیر گذار در چرخه و زنجیره تامین، سود نهایی زنجیره تامین مد نظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تامین کنندگان و مشتریان عوض می شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیره تامین بیشتر می شود؛ نقل و انتقال و جریان مبادله کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تاثیر می گذارد.

تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز می گردد. در دیدگاه Local هر طرف –چه خریدار و چه تامین کننده- تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود می گیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود و فایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه Global، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیره تامین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیره تامین، سود بیشتری به همه اجزا آن تعلق می گیرد.

در دیدگاه Local تمامی اجزا فرایند مدیریت روابط تامین کنندگان، از مرحله منبع یابی تا به انتها، فقط در جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت می گیرد و هر تامین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار می گیرد. حال آن که مشخصه اصلی رویکرد Global به مدیریت روابط تامین کنندگان، ایجاد دیدگاه همکار و شریک به تامین کننده است و نه یک فروشنده صرف. سازمان سعی می کند بر اساس این رویکرد، تامین کننده هایی را برای خود انتخاب کرده و آموزش داده و تربیت کند و در مواردی با آن ها هماهنگی داشته باشد.

رقابت های شدید اقتصادی سازمان ها را مجبور خواهد کرد که برای بقا  در عرصه بازار به فعالیت هایی برای کاهش هزینه ها و افزایش ارزش ها دست بزنند. نگرش Global به روابط و مدیریت زنجیره تامین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیره تامین به آن سمت حرکت می کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آن هاست. (مدرس؛ 1385)